企业数字化转型在于全面的数字化重塑
2021-05-11 20:56:30
未来五年，数字化转型是所有企业都绕不过去的一道坎。
关于数字化转型，简单讲是借助新的技术手段提升企业的运行效率。再进一步讲是新技术将创造新的商业模式和新的企业运营模式。
简单的数字化转型，是在企业现有的商业模式和运行模式基础上，直接借助相关的数字化手段、方法，改变现有商业模式和企业运营模式的效率。
譬如实现B2B模式的在线化订单，借助一物一码等新的技术手段提升企业的营销效率，借助腾讯会议等一些技术平台实现企业管理运营的在线化，也包括借助淘宝、京东等平台开设电商，借助小程序开设微店，借助相关的直播平台开展直播营销等等。目前这样的一些新的数字化技术手段非常多。
这种简单的数字化转型是企业必须要首先做出的积极尝试。这种简单的数字化转型尝试，可以帮助企业改变现有商业模式、企业运营模式的效率，带来新技术产生的新价值。更重要的是借助这种简单的转型尝试，找到全面转型、复杂转型的感觉。
但是，一定不能把这种简单转型当成企业数字化转型的终极目标。这些新的数字化技术手段会在一定程度上改变现有企业的运营效率。企业最终的数字化转型应该追求的是全面的数字化转型目标。也就是建成全面适应数字化社会环境的数字化企业。
复杂的数字化转型，就是企业全面实现数字化转型的实践过程。全面的数字化转型是建立在对未来数字化社会深刻洞察的基础上，对企业商业模式和企业运营模式按照数字化环境要求做出的深度变革和模式重塑。
我们往往会比较关注各种新手段、新工具、新方法的发展，往往会比较忽视支撑这些新手段、新工具背后的商业逻辑的变化。
互联网的发展催生了各种新手段、新工具、新方法。但最重要的是互联网所引发的商业逻辑发生的重大变化。这种商业逻辑发生的重大变化才是推动企业需要进行全面数字化转型的根本原因。
互联网带来的重大商业逻辑变化主要是两个方面：在线、链接。互联网作为一种在线化的链接工具，他所实现的在线和链接，彻底改变了传统的社会关系模式，也改变了传统营销体系所依存的社会关系基础。
在线和链接带来了“人与人”、“人与物”的关系发生了重大变化。这种关系的改变，直接反映在商业应用上是效率的直接变化，更重要的是，这种关系的变化，将可以创造新的商业模式。还有更加重要的一点是，借助在线化链接手段，将会形成以数据为主体的新的商业运行要素模式。
简单说，由于实现了在线与链接，把商业活动中最重要的要素--人，可以实现直接的链接、随时随地的链接。在这种在线链接的基础上产生了电商等诸多新的商业形式。更重要的是由于在线、链接改变了传统商业模式中无法实现与“人”实现直接链接的问题，新的基于实现与人直接链接的商业模式就可以借助这种在线与链接实现重塑。更重要的是，借助这种在线链接技术，形成了以数据为主体的新的商业模式运行主体，这种以数据为主体的新商业体系，将会改变传统以“人”为主体的企业、商业运营模式，变成了以数据为主体的新的商业运营体系。
所以，围绕互联网带来的新商业逻辑的重大变化，未来数字化的新商业模式、新企业运营模式的基本逻辑是：
--在线，实现链接。特别是要实现所有要素的在线，特别是用户的在线。要实现一切业务在线。
在这一方面，中化董事长宁高宁认为：实施公司数字化转型的核心是建设全面的数字化公司，打造全在线、全连接、全协同的数字化环境，通过数字化和智能化的方式重塑组织关系和生产经营方式，重构客户服务和产品创新能力，培育新的核心竞争力。
--变革，以用户运营为中心。在在线实现与用户直接链接的基础上，企业整个商业模式将会发生重大改变，不再是以商品为中心的传统商业模式，而是变成以用户为中心的更有效率的新商业模式。
在这一方面，在2013年IBM商业价值研究院提出了“数字化变革（Digital Reinvention）”概念，提出了以用户为中心的E2E经济模式（人人对人人）。
--重塑，以数据运营为主体的新商业主体模式。在线产生链接，链接产生数据，数据产生智能。
在这一方面，IBM商业价值研究院认为：为成功实现数字化重塑，企业需要形成新的战略重点，培养新的专业知识，并建立新的工作方式，利用数据驱动因素，帮助企业为客户营造富有吸引力的深入体验。
所以，全面的数字化转型才是企业数字化转型的终极目标。企业要完成全面数字化转型，需要找到在数字化环境下形成的新商业逻辑，需要按照新的商业逻辑对企业的营销模式、企业运营模式进行变革、重塑，特别是要打造新的业务流程，改变新的组织模式，形成以数据驱动为主线的新的企业运营体系。
企业的全面数字化转型是一个十分复杂的过程。可以分两步走：从简单的数字化转型行动开始，始终瞄准全面数字化转型终极目标。
没有首先开始的从手段、工具、方法的数字化实践，很难找准企业全面数字化转型的感觉。但是，一定要有明确的企业全面数字化转型的规划。如果没有最终全面转型的目标，只是盯着简单的工具、手段、方法转型，将会存在很多问题，特别是会去错失全面转型的机遇。
企业的全面数字化转型是一个长期的实践过程。数字化转型是人类社会没有过的新的模式。不能有等靠、照搬的思想。还要面对这样的新的历史挑战积极行动。
目前看，最主要的手段是要推动企业团队形成团队创新的企业氛围，带动企业的全面数字化转型。
高德纳的数据科学家发现：要在不断变化的环境中蓬勃发展，成功的最大预测因素是组织活力。不仅仅是以业务为主导，而且无论治理模型是宽松的还是受控的，成功的最重要决定因素都是组织活力。
企业要想完成全面数字化转型，必须是企业的主要决策者亲自推动。就像美的集团，之所以能在数字化转型过程中走在了前列，主要是方洪波的亲自推动。在未来的数字化社会环境下，企业的管理者特别是主要管理者必须是要具有数字化能力的管理者。
在转型时期，企业的主要管理者对数字化的认知，还必须是要具备较高的认知层次，才能有能力组织和领导好企业的数字化转型。当前，主要管理者对数字化的认识高度直接决定了企业的数字化转型深度。
二、数字化如何为企业“赋能”
数字化，并非简单的信息化。过去传统的信息化主要是依靠POS系统、ERP系统等，来收集结果数据，以服装业为例，哪些产品总共销售了多少件？单价多少？剩余多少库存？分析这些结果数据，更多的是反映历史情况，方便企业后续管理。而数字化最有价值的地方是赋能，除了结果数据，它更是通过各种智能IOT，也就是物联网设备，如智能摄像头、货架热点监测系统，获取过程数据，像消费者的到店记录、在哪些商品前有驻足停留、观察触摸，以及消费者的试穿记录、风格偏好等，从而对消费者进行用户画像分析，清楚掌握市场需求的动态变化。再通过大数据、云计算等，建立数据仓，进行智能分析，形成智能决策赋能各个业务端。
比如在服装产品层面，通过热点监测分析，哪些产品更受关注？就应该多备货。哪些产品饱受冷落？那么，就应该减少生产。如果仅靠销售数据也就是结果数据去分析，则有极大的滞后性，最少要收集一个月的数据，统计分析才能得出结果。但通过热点监测分析，能实时记录当天，有多少人试穿过、驻足停留过，就可分析该商品的热度。此外，结果数据分析不到的是，也许某个商品被很多人试穿过，但最终买的人很少。过程数据就能捕捉到这一现象，就可以判断该商品是否存在哪些瑕疵，提醒设计师进行高效的改造。
一个典型的案例是百丽鞋业。在2000年之后以线下渠道为王的时代，百丽就是鞋王，旗下拥有众多品牌，形成垄断性优势。2013年其市值一度超过1500亿港元。但后来随着电商的崛起，百丽开始逐渐衰落，平均一天关两家门店，市值也是大幅下跌，17年私有化退市了。但百丽进行数字化转型后，再一次崛起了。那么百丽是如何做的呢？例如，它在鞋内安装智能芯片进行监测分析，百丽发现他们的一款新品鞋子，试穿率排名第一，但转化率只有3%。试穿率第一，证明这款鞋子的样式应该是极受欢迎的，但购买的人很少，则极有可能是舒适度的问题。经过百丽对这款鞋的研究，确实发现出它的鞋带过长导致穿起来不舒适，经过回厂改造后，这款鞋的转化率增长到20%，销售额飙升到千万级，最终成为了天猫双11的销冠。
除了产品层面，还有门店管理层面。一般服装企业都有上千个SKU，但门店一般只能放的下几百个，不可能所有品牌品类都放的下。传统模式都是靠人为经验进行配货、补货，时效性、灵活性、精确性都不高，经常会出现某些产品因缺货而丧失销售机会。但依靠数字化的智能分析，能很好的决策门店该放哪些品类，甚至什么时间段该放哪些商品。还有不同地区的消费者的审美风格也会有差别，哪些区域的门店该放哪些产品，都可以通过数字化形成决策，这些决策都是有数据依据的，而不是靠人为拍脑袋决定的。商品定价也是一样，什么时间段该进行打折促销，打折力度是多少最合适，不同地区门店的打折策略也需要区别对待。
以及人员管理层面，数字化也可实现智能人效管理。线下门店的员工成本是服装企业的重要成本之一。因为每个门店的地理位置不同，客流也会有所差异，所需人手不尽相同。依靠人为的统一管理，并不是最优选择。数字化可根据每个店面的客流情况，结合每个人的绩效，测算出每个门店的最优人力匹配。甚至根据高低峰客流时间段，实现智能排班。
三、转型成功与否的关键是“数据中台”
大部分企业不具备数字化的基因与能力的，因此靠自建是不行的，需要与专业的数字化解决方案提供商合作，帮助自己实现数字化转型。当然企业也需要培养自己内部的相关技术人才，一方面企业内部人士更懂企业自身的运营逻辑，这样能更好与数字化服务商搭配，更全面的将企业的各个环节进行数字化升级。另一方面是，数字化体系搭建好后，也需要企业的技术人才持续跟踪维护。
市场上面向消费零售行业的数字化服务商也有很多，有互联网巨头孵化出的数字化服务平台，如阿里云，也有很多头部的创业公司。最终选择哪个服务商，这些服务商搭建的数字化体系是否能有效，要看他们能否搭建有效的数据中台。很多企业，在以往的信息化或者数字化的过程中，主要是根据各个环节的需要分别建立一套系统，比如订单管理需要一套系统，就建立一个OMS；仓库管理需要一套系统，就建立一个WMS等等。系统跟系统之间并没有打通，形成一个个数据孤岛，无法统筹各部门、各层级的数据，进行智能分析和决策。所以，以往很多企业在做完信息化、数字化后，虽然感觉到方便各业务端的管理了，但是没有感觉到产生质的飞跃。
数据中台，不是一套软件系统，不像ERP等业务系统，只针对某部分环节收集数据、独立存储、计算分析，而是将企业的设计、生产、仓储、供应链、线上商城、会员体系、线下渠道销售等等，所有环节全部打通，将全部环节产生的数据汇总到一起，形成标准数据，建立中央数据仓，然后根据各个环节的业务需要，支持各业务端形成智能分析、智能决策，最终赋能各业务端。
以李宁为例，从2000年到2010年是李宁辉煌的十年。但2010年后，随着电商崛起、以及李宁被贴上传统品牌的标签等原因，公司开始进入衰退期，直到近几年，李宁摇身一变成为国潮担当，再一次崛起。李宁的产品得到新一代年轻消费者的喜欢，是因为它的设计与研发迎合了Z世代这一消费群体。而要保证设计研发的方向是正确的，就需要精准把握Z世代的喜好、消费行为特征，这就要依靠数字化从终端销售环节全面分析消费者的喜好，再打通到设计生产环节，实现C2M、柔性化设计生产服装。
李宁并不是近几年才转型面向新一代消费者的，早在2010年后，它就开始提出品牌要转型面向90后，但显然当时的转型并不成功，2012年到2014，公司3年连续亏损近30亿。2015年后，李宁开始真正数字化转型，也是在这个时间节点公司开始扭亏为盈，股价从3.5元左右，涨至如今的45元左右，股价翻了11倍多。
李宁与阿里云合作搭建的数据中台，将企业的设计生产、仓储供应、线上线下销售渠道、会员体系等等所有环节的数据全部打通。在终端销售环节，收集了线上线下渠道的数据后，可进行需求分析、需求预测、卖点分析、竞品分析等等。形成的智能决策可以赋能给各个业务端。
例如，线上商城以及会员系统方面，可根据用户画像实现智能推荐、精准营销。线下门店方面，根据热点监测数据、顾客试穿记录等，针对不同类型、不同地区的门店，形成不同季度的商品陈列优化方案、促销方案、备货组合方案等等；根据客流监测，形成智能人效管理等等。生产供应方面，可根据终端销售的需求分析、需求预测，智能分析出李宁每季度上市的新品该生产多少，甚至形成更柔性更灵活的分批生产方案，第一批该生产多少保证一两个月的销量，再根据新品上市后，终端销售的各类型数据，分析新品是否需要改进、以及下一批需要生产多少。
李宁的数字化与数字中台，对其全链条的业务环节进行赋能升级，最终才使得李宁转型成功，再一次崛起。
表面上看李宁的成功是搭上了国潮的风口，但数字化才是它崛起的本源因素。